Cum a murit managementul resurselor umane

Lectură: 5 minute
Cum a murit managementul resurselor umane

Mi-am început cariera acum 30 de ani, într-o perioadă în care managementul resurselor umane era mai mult despre fișe de pontaj, dosare groase și zero evaluări anuale. Lucram într-o companie mare, unde totul era despre eficiență, rezultate și cât de repede puteai rezolva o sarcină.

Oamenii erau tratați ca resurse, iar dezvoltarea personală era o noțiune complet necunoscută. Nu se vorbea deloc despre nevoile sau aspirațiile individuale ale angajaților.

Îmi amintesc că, 10 ani mai târziu, am avut prima mea ședință de evaluare anuală – un proces rigid și rece, care părea mai mult o formalitate decât o conversație despre evoluția mea profesională. Cu toate acestea, am observat treptat cum lucrurile începeau să se schimbe.

Pe măsură ce treceau anii, au început să apară discuții despre motivație, implicare și echilibru între viața personală și cea profesională. În loc să fim doar angajați, am devenit oameni, cu personalități și nevoi diverse.

Astăzi, mă bucur să văd că, managementul resurselor umane (MRU) s-a transformat într-un sistem de susținere și dezvoltare a oamenilor. A evoluat de la control și eficiență la colaborare, wellbeing și performanță susținută.

A parcurs un drum lung de la originile sale din epoca industrială, până la o disciplină modernă, centrată pe dezvoltarea angajaților, coeziunea echipelor și crearea de medii de lucru performante și sănătoase.

Scurtă istorie a managementului resurselor umane

1. Originile industriale ale managementului resurselor umane

La începutul secolului XX, odată cu dezvoltarea industrială masivă, s-a născut nevoia de gestionare a forței de muncă. Această perioadă a fost marcată de ceea ce numim „managementul științific”, promovat de Frederick W. Taylor.

Acesta a susținut eficiența maximă în procesele de muncă, iar angajații erau percepuți ca resurse care trebuiau exploatate cât mai eficient posibil.

Taylorismul a impus o diviziune clară a muncii, sarcinile erau specializate, iar succesul era măsurat în productivitate, fără a se pune accent pe nevoile individuale sau pe dezvoltarea personală a angajaților.

2. Epoca relațiilor umane

În anii 1920 și 1930, a apărut o schimbare importantă, cunoscută drept „mișcarea relațiilor umane”. Aceasta a fost marcată de studiile Hawthorne conduse de Elton Mayo, care au demonstrat că performanța muncitorilor nu este influențată doar de condițiile fizice de lucru, ci și de factorii sociali și psihologici.

S-a recunoscut pentru prima dată că oamenii sunt motivați nu doar de recompense financiare, ci și de sentimentele de apartenență, recunoaștere și bunăstare socială.

În această perioadă, managementul resurselor umane a început să se dezvolte ca o disciplină care nu se concentra doar pe recrutare și salarizare, ci și pe crearea unui mediu de lucru pozitiv, favorabil colaborării.

Totuși, abordările erau încă destul de limitate, întrucât focusul se păstra pe satisfacerea unor nevoi imediate și superficiale ale angajaților.

3. Era managementului strategic al resurselor umane

Odată cu globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor în a doua jumătate a secolului XX, managementul resurselor umane a început să evolueze într-o direcție strategică.

În anii ’80 și ’90, conceptul de „capital uman” a început să fie integrat în viziunea organizațiilor, ceea ce a dus la recunoașterea faptului că oamenii nu sunt doar resurse, ci și capital intelectual și creativ care contribuie la valoarea organizației.

Companiile au început să investească în programe de training și dezvoltare, recunoscând necesitatea de a cultiva talente și de a le menține implicate.

Tot în această perioadă, abordările tradiționale, precum evaluările stricte ale performanței, managementul bazat pe control și motivarea prin recompense financiare, au început să fie considerate insuficiente.

Teorii motivaționale avansate, precum cele ale lui Abraham Maslow (piramida nevoilor) și Frederick Herzberg (teoria motivației-higienei), au început să influențeze politica de resurse umane.

Limitele și depășirea conceptelor tradiționale

Conceptul de „resursă umană” în sine sugerează o viziune obiectivizantă, reducând individul la un rol instrumental în atingerea obiectivelor organizaționale. Multe dintre practicile de resurse umane s-au dovedit în timp rigide, axate pe proceduri și standarde uniforme, care ignorau diversitatea și unicitatea angajaților.

Evaluările anuale, procesele standardizate de recrutare și promovare, împreună cu abordările „top-down”, au devenit depășite în fața unei lumi tot mai dinamice și individualizate.

Un alt concept care s-a dovedit a fi limitat a fost focusul excesiv pe recompensele extrinseci, cum ar fi salariile și bonusurile, fără a lua în considerare motivațiile intrinseci, precum autonomia, semnificația muncii și creșterea personală.

Angajații moderni, în special din generațiile Millennials și Gen Z, caută mai mult decât o simplă remunerare – ei vor să găsească sens în activitatea lor și să simtă că fac parte din ceva mai mare.

Trecerea către managementul personalizat și coeziunea echipelor

Azi managementul resurselor umane a evoluat într-un model holistic, centrat pe oameni și echipe.

Companiile de succes au înțeles că, pentru a atinge performanța, trebuie să creeze un mediu de lucru care să sprijine dezvoltarea angajaților și să faciliteze colaborarea.

În centrul acestui nou model se află trei piloni principali: abordarea personalizată, coeziunea echipelor și accentul pe dezvoltarea continuă.

1. Abordarea personalizată

În loc de a trata angajații în mod uniform, companiile actuale adoptă o abordare personalizată, recunoscând că fiecare individ are nevoi, aspirații și stiluri de lucru diferite. Această personalizare se manifestă în mai multe domenii:

  • Recrutarea și integrarea – Procesele de recrutare au devenit mult mai nuanțate, implicând evaluarea compatibilității cu cultura organizațională și identificarea punctelor forte unice ale fiecărui candidat.
  • Dezvoltarea carierei – În loc de traiectorii de carieră rigide, multe organizații oferă acum oportunități de dezvoltare individualizate, fie că este vorba de programe de mentorat, traininguri personalizate sau posibilitatea de a schimba domeniul de activitate în cadrul organizației.
  • Evaluarea performanței – Evaluările anuale au fost înlocuite de multe companii cu sisteme de feedback constant și constructiv, care ajută angajații să își ajusteze în mod continuu performanța și să crească profesional. Managerii devin astfel ghizi în dezvoltarea personală a angajaților.

2. Coeziunea echipelor

În trecut, managementul resurselor umane se concentra pe individul izolat, însă organizațiile de astăzi își îndreaptă atenția spre crearea și consolidarea echipelor performante. Acest lucru se datorează recunoașterii faptului că echipele bine sudate, în care există încredere, colaborare și comunicare deschisă, sunt mai productive și mai capabile să se adapteze schimbărilor.

  • Facilitarea potențialului echipelor – Liderii sunt facilitatori care sprijină colaborarea și dezvoltarea echipei. Ei încurajează dialogul deschis și ajută membrii echipei să își depășească limitările, maximizându-și potențialul.
  • Diversitatea și incluziunea – Echipele de azi sunt formate din oameni cu perspective și competențe diverse. Această diversitate este valorificată pentru a crea soluții inovatoare.
  • Rolul tehnologiei – Tehnologia și platformele de colaborare online și soluțiile de project management permit echipelor să lucreze împreună eficient, chiar și atunci când sunt distribuite geografic.

3. Wellbeing și dezvoltarea continuă

Performanța pe termen lung depinde tot mai mult de starea de bine a angajaților și de oportunitățile de dezvoltare continuă oferite acestora.

  • Wellbeing-ul la locul de muncă – Companiile investesc tot mai mult în sănătatea mentală și fizică a angajaților. Programele de wellbeing includ inițiative care susțin echilibrul între viața personală și cea profesională, oferă sprijin pentru gestionarea stresului, acces la servicii de sănătate mintală și la activități de relaxare.
  • Dezvoltarea continuă – Angajații sunt încurajați să-și dezvolte competențele nu doar pentru rolurile actuale, ci și pentru a se pregăti pentru viitoarele provocări și oportunități. Companiile investesc în programe de reskilling și upskilling, care asigură dezvoltarea angajaților și contribuie la creșterea competitivității organizaționale.
  • Managementul performanței durabile – În prezent, performanța nu mai este măsurată doar prin cifre sau rezultate măsurabile. Se pune accentul pe sustenabilitatea performanței, iar organizațiile își concentrează eforturile pe crearea unui cadru în care angajații să poată performa pe termen lung, fără a fi expuși riscului de burnout.

Concluzii despre managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane a evoluat semnificativ de-a lungul decadelor, depășind etapele tradiționale bazate pe control și standardizare, pentru a se adapta unei lumi în continuă schimbare.

În prezent, companiile de succes înțeleg că performanța durabilă nu poate fi obținută decât printr-o abordare personalizată, prin consolidarea coeziunii echipelor și prin sprijinirea stării de bine a angajaților.

De la „resurse umane” la oameni reali, cu nevoi, aspirații și potențial, companiile de astăzi trebuie să construiască medii de lucru în care fiecare individ să poată crește și contribui la succesul colectiv.

Leadershipul transformator, cultura colaborativă și focusul pe dezvoltarea continuă reprezintă cheia către atingerea excelenței în organizațiile moderne.

De aceea consider că managementul resurselor umane a murit, făcând loc unui viitor bazat pe echipă, dezvoltare și performanță sustenabilă.

Nu uita să distribui articolul!

Articole Similare: